Balance Your Life: Life-Leadership (1)

På leting etter sitt eget jeg (1)

Kjenner du barberapparatets runddans? Sosialøkonomen Nicholas Georgescu-Roegen beskriver den: »Jeg barberer meg raskere, fordi jeg da får mer tid til å finne opp en maskin, som jeg kan barbere meg raskere med …« (brand eins, 6/2000, side 85)

I denne runddansen sitter mange bedrifter fast. Stadig forsøker de og deres medarbeidere å nå fastlagte mål. Men knapt nærmer de seg målet, før en eller annen skriker, som i fabelen med haren og pinnsvinet: Jeg er allerede der. Som et resultat anstrenger de seg enda mer. Men forgjeves. De har knapt rukket å nærme seg sitt neste mål, før det skrikes på nytt: Jeg er allerede der. Det kan være fordi en konkurrent har brakt produktet raskere på markedet eller en omstruktureringspro-sess har blitt raskere avsluttet.

Eller, fordi finansmarkedet har lagt målsnøret høyere. Istedenfor 20 må det nå oppnåes en omsetningsvekst på 30 prosent per år. Istedenfor en avkastning på 15 prosent må det nå oppnåes 18 prosent, som er en grunn til at bedriften aldri når sine mål.

Det er det samme på vårt private område. Også her samler vi i økt grad erfaringen: Jeg kommer aldri i mål. Hvis jeg bruker energien min til å imøtekomme de yrkesmessige kravene, får jeg automatisk problemer i privatlivet. Hvis jeg derimot forsøker å imøtekomme kravene fra min familie, mine bekjente eller slektninger, når jeg ikke mine yrkesmessige mål

______

Livet i morgendagens samfunn (36)

Tids- og selvstyring  er ikke tilstrekkelig (6)

Vi trenger nye støttepillarer for vår identitet

Mange mennesker er redde for å spørre seg selv: Hva vil jeg virkelig? Da stiller de seg selv nemlig spørsmålet om hensikten »hvorfor det hele?«. Og de må målrettet treffe beslutninger.

Men hvis stadig flere støttepillarer av vår identitet og indre stabilitet blir morkne, blir vårt jeg til et vaklende byggverk.

Mange våger ikke å riste på dette »vaklende byggverket« av redsel, for at det kan bryte sammen. Kanskje vil det ved ristingen vise seg, at vi slett ikke lever autentisk, men at vår såkalte personlighet bare er sammensatt av tankemønstre og atferdssjabloner, som vi har lagt oss til på grunn av eksternt press.

Vi kan bare oppnå et sterk jeg, hvis vi er klar til å overta ansvaret for oss selv og livet vårt. Anvendelsen av ansvarsprinsippet er den viktigste grunnregelen for personlig suksess og tilfredshet. Fordi den som klarer å lete etter ansvaret for utilfredse arbeidssituasjoner, ulykkelige forhold og egen menneskelig svikt hos seg selv og ikke hos andre i bestemte livssituasjoner, vil få kontroll over livet sitt, og dermed også finne de riktige veiene og strategiene til personlig suksess og tilfredshet.

Vi må lene oss tilbake og spørre oss selv, når vi ennå er stabile: Hva er virkelig viktig for meg? Da har vi ennå flere valg med hensyn til atferd. Da har vi dessuten kraft nok til å bestemme oss.

Men dette gjør vi ofte ikke, fordi vi ubevisst er klar over at:

Hvis vi sier »ja« samtidig som vi sier »nei«, vinner vi indre klarhet. Da står også vår tids-og selvstyring på et solid fundament.

Livet i morgendagens samfunn (35)

Tids- og selvstyring  er ikke tilstrekkelig (5)

Hastighet alene fører oss ikke til målet

At vi så sjeldent lener oss tilbake og spør: »Hva er virkelig viktig (for meg)?« og »hvilken atferd bringer meg i fremtiden videre?«, har også en annen grunn:

Slik som mange bedrifter tror, at det er nok å styrte løs på kundene for å vinne de, tror mange av oss: Jeg må bare gi mer gass, så kommer jeg nok i mål. Med rette skriver Wolf Lotter (Wolf Lotter, i: brand eins 06/2000, side 89):

Hva som er riktig tempo, er avhengig av oppgaven og situa-sjonen til enhver tid. To eksempler.

Eksempel 1: Forestill deg: Du blir kjent med en mann eller kvinne på en fest, som du med en gang liker. Du flørter heftig med vedkommende og føler, at du støter på resonans. Som et resultat utveksler dere telefonnummer på festen eller tilbringer til og med natten sammen. Flott! Men hvordan ville vedkommende utkårne reagere, hvis du neste morgen lovet han/henne »evig kjærlighet« og sa til han/henne, »vi må flytte sammen«, »vi må få felles barn«? Sannsynligvis vil reaksjonen være: »Nå ta det litt langsomt, vi har jo først blitt kjent med hverandre i går.« Altså vil det si »fot fra gassen«.

Omvendt gjelder: Hvis du først melder deg hos han/henne etter fem, seks uker etter at dere traff hverandre, vil du sannsynligvis få følgende reaksjon: »Ja, jeg husker den hyggelige samtalen med deg. Det var virkelig en hyggelig aften. Men desverre er jeg for tiden beskjeftiget med helt andre saker …«

Eksempel 2: Over flere år har det blitt forkynt på ledelses- konferanser: »De sterke spiser ikke de svake, men de raskte kjører forbi de langsomme.« Og fordi dette ordtaket allerede har blitt forkynt så ofte, tror de fleste bedriftsledere på det. Dermed erklærer de hurtighet og fleksibilitet til den øverste bedriftsmaksimen.

Tilsvarende ofte blir bedriftene omstrukturert, tiilsvarende ofte endrer strategiene deres seg, mens til slutt ingen medarbeider (og ofte kunden) ikke vet, hva som egentlig gjelder mer. Konsekvensen er, at de det gjelder tenderer til holdningen: »Alt blir ikke spist så varmt, som det blir kokt.« Det vil si, de hører på de nye parolene, men i sitt indre tenker de: Jeg gjør som før. Om et par måneder gjelder allikevel alt ikke mer. Deres ledere forkynner på sin side: Våre medarbeidere er ikke åpne for forandringer; de vegrer seg for enhver forandring. Men lederne overser derved, at de selv er ansvarlige for å produsere denne holdningen hos sine medarbeidere, fordi de ikke erkjenner at enhver forandring trenger sin tid.

At hurtighet alene ikke kan være vår øverste maksime, viser også følgende eksempel: »Ville den vanvittige kjøringen alene bevare oss for å bli måltidet til den neste som er dyktig, da ville ørkenmusene regjere planetene. Å være den første som sprinter ut av startblokken, er ikke tilstrekkelig. Man må også vite, hvor man løper.«

Livet i morgendagens samfunn (33)

Tids- og selvstyring  er ikke tilstrekkelig (3)

Prioritets-matrise

For en effektiv prioritetsstyring gir denne matrisen følgene konklusjon:

Kvadrant A: Viktige og oppgaver som haster må straks angripes og som oftest av en selv. Det dreier seg om kritiske situasjoner, problemer eller til og med kriser, da viktige saker aldri skal bli hastesaker eller gjøres under stort tidspress.

Kvadrant B: Viktige, men aktiviteter som ikke haster blir som oftest forskjøvet, til de en eller annen gang blir »pressende« og til »skippertaks«-aksjoner, som gjøres i siste liten. De bør planlegges og bli terminfestet bedre.

Kvadrant C: Haster, men uviktige aktiviteter som gjennomgående tar størst andel av yrkesbudsjettet. Her ligger de største tidsreservene til mer effektivitet.
Uviktige oppgaver som haster bør så godt det er mulig reduseres, elimineres eller delegeres.

Kvadrant P: Det som verken virker viktig eller som haster, kan man i grunn og bunn la være og med god samvittighet kaste i den reelle eller virtuelle papirkurv. Viser de seg i ettertid som viktig eller pressende, vil en eller annen spørre etter det eller analogt sende en oppfording. Prinsipielt gjelder:

_____

Likegyldig hvor årsakene til det å ikke kunne delegere ligger: Stadig flere personer sitter om kvelden foran en stabel med ugjorte oppgaver til tross for en god tid- og selvstyring. Resultatet: Arbeidsdagens slutt forskyver seg til sent på kvelden og mange »viktige« oppgaver, som ikke »haster«, blir liggende til tross for de beste hensikter.

________

Riktignok forsøker mange å oppfylle kravene gjennom mer omfattende tidsstyring. Men som oftest ender dette opp i en fysisk eller psykisk kollaps. Grunnene til dette er flere.

For eksempel kan vi bare klare et begrenset pensum med oppgaver – likegyldig om det dreier seg om private eller yrkesmessige oppgaver.

Da er riktignok vår (arbeids-)dag godt strukturert, men til tross for dette er fremdeles mange oppgaver ugjort om kvelden.

Ut ifra mine seminarer vet jeg, at flere og flere mennesker gjør denne erfaringen. De konstaterer: Selv om jeg planlegger og strukturer dagen min godt, klarer jeg ikke pensumet mitt.

Svaret på denne situasjonen fra den klassiske tidsstyringen lyder:Du må gjennomgå dine oppgaver for å finne oppgaver som kan delegeres og slike som du kan kaste i papirkurven. Men mange mennesker er ikke hjulpet med det. De kan meget nøye analysere oppgavene sine, men de finner ingen oppgaver mer, som de kan avgi.

Dessuten kan det å ikke ha mer å delegere ha mange årsaker. Blant annet:

• Arbeidsmengden er effektivt for stor.
• Det mangler personer, som vi kan delegere til.
• Alle oppgavene som er igjen er så viktige, at vi må gjøre de selv.
• Personene som vi teoretisk kunne delegere oppgaver til, er selv overbelastet og forsvarer seg mot nye oppgaver.

________

Livet i morgendagens samfunn (31)

Utprøvde hjelpemidler:  Tids- og selvstyring (8)

Av tidsstyring ble selvstyring (6)

Hvilke oppgaver som ikke haster skyver du så lenge fremfor deg, at de haster? Lar disse oppgavene seg tilordne til bestemte oppgavetyper? For eksempel administrative oppgaver, som å skrive brev, rutineaktiviteter som å stryke, eller økonomiforhold som å betale regninger. Tenk over, om og til hvem du kan delegere “disse oppgavene du ikke liker” i hverdagen, og som stadig vekk forårsaker stress. I tilfelle disse ikke kan delegeres, kan du utføre de som “en må oppgave”, sålenge de “ikke brenner inne” – en selvstyringsteknikk som formidler deg en følelse av å ha befridd deg fra noe som er ubehaglig og nå åpner deg for noe virkelig spennende.

Innordningen av oppgaver blir vanskeliggjort av, at deres karakter forvandler seg. Således synes for eksempel det å reparere en dryppende vannkran mindre pressende, når det bare drypper alle tre til fire minutter. Men strømmer vannet ut av ledningen når kranen er skrudd igjen, og vi lenge har unngått å bestille en håndverker, så blir en lite pressende oppgave plutselig til en oppgave som haster.

Tiden lar seg ikke styre. Vi kan bare styre oss selv. Vi kan bare utnytte den tiden vi har til rådighet effektivt, idet vi for eksempel strukturerer våre oppgaver anner-ledes og koordinerer bedre våre oppgaver og interesser.

Tid- og selvstyring har dermed utviklet seg til viktige arbeidsteknikker. De blir stadig viktigere, jo mer kompleks vår arbeids- og livshverdag blir, og desto mer forskjellig våre oppgaver blir, som vi må utføre.

Det er derfor ikke mulig å følge det som høyskolelæreren Karlheinz A. Geißler fra München skriver: Tidsstyring er »en modernisert form for helbredelsesforventning«. Det blir riktignok tilbudt »praktikabel hjelp for tidsmessig utforming av arbeids- henholdsvis livshverdagen. Men altfor ofte skjer dette i sammenheng med forventninger som ikke kan innfris, gale anvisninger for å lykkes og fargerike løfter om lykke.

Kort sagt: Tidsstyring er et attraktivt moderne eventyr.« (Geißler 2000, side 62)

Det må jeg imøtegå ved å si: Tidsstyring er ingen livsfilosofi. Derfor kan det heller ikke vekke noen forventninger om helbred-else.

Vår knapphet på tid er et resultat av det stigende antall krav, som blir stilt til oss henholdvis vi stiller oss selv. Den er resultatet av en akslererende prosess som preger vårt samfunn. Tidsstyring er det første skrittet til å bli herre over seg selv og overbelastningen.

______