Tredje skritt: Være offensiv (17)

Fra det som haster til det viktige (8)

Sentrale livsområder – dine hovedoppgaver(1)

Har du allerede en gang gjort deg umaken med å lage en oversikt over hvilke ansvarsroller du er involvert i? Hvor har du overtatt oppgaver? Hvilke forpliktelser har du? For mange mennesker er denne oppgaven meget enkel? Andre derimot lister opp inntil 30 nøkkelansvarligheter. Det er interessant at dette som oftest er de som mer eller mindre stønner over for mye å gjøre. Jeg kjenner en mor med fem barn som er politisk involvert i kommunestyret i en liten by. I tillegg er hun ansvarlig i en menighet og leder av en hjelpeorganisasjon med mange aksjoner for fattige land. Dessuten er hun lidenskaplig kunstner, har et stort hus og mange husdyr. Denne kvinnen mestrer sin hverdag forbausende godt. Men det er et unntak. De fleste sløser bort tiden, mister overblikket og kan knapt oppfylle de løftene som de gir andre.

Teknikken som er beskrevet i det påfølgende hjelper til med å bevare overblikket. Selv det å liste opp forskrekket meg og gjorde meg mer ansvarsbevist vedrørende å påta meg nye roller.

Vi inviterer deg til å lage et tankekart(mind-map). Det er noe lignende et oversiktskart og samtidig en stor hjelp til å ordne tankene. I midten skriver du et tema, slik som du ser på bildet på neste side, i vårt tilfelle »mitt liv« (oppgaveområdet). Deretter skriver du inn på hovedgrenene dine nøkkelområder: For eksempel »jeg«, arbeid, husarbeid, ekteskap/familie, relasjoner/venner, tillitsverv. Hvis yrket spiller en meget sentral rolle i livet ditt, kan du straks dele opp dette igjen i flere grener. Du coacher for eksempel ledere, gir råd til firmaer, utvikler produkter og seminarer. Ved siden av dette er du aktiv innen forskning og engasjerer deg på området ledelse av medarbeidere.

Hvor detaljert du utarbeider tankekartet er din sak. Jeg har mitt tankekart lagret på computeren, og jeg har gjort det til en plikt for meg selv, å skrive ned hver eneste større faste oppgave der. I begynnelsen våget jeg ikke å vise dette bildet til noen. Men det var en meget lærerik øvelse. Jeg overtar bevisst kun ansvar med det for øye at jeg således også må korte ned på andre ting.

Kan du omsette dette i praksis? Hvis ikke må du lære å si nei. Du skuffer heller mennesker straks, enn stadig å være utilfreds de neste fem årene, fordi du ikke klarer alt som du må klare.

Du kommer utmattet hjem, har fremdeles tusen ting å gjøre, går trøtt og med dårlig samvittighet til sengs, men skulle ha gjort ditt og datt. Da du ved fremskredet avslapping skjønner alt det som du har glemt, stiger adrenalinnivået ditt, og du får ikke sove. Neste morgen ringer vekkerklokken igjen alt for tidlig – opp til neste runde … Nei! Ikke slik!

Tredje skritt: Være offensiv (16)

Fra det som haster til det viktige (6)

Paretoprinsippet – »80/20-regelen« (1) 

Et annet prinsipp som du ikke under noen omstendigheter bør glemme ved planleggingen er Pareto-regelen. Sosialøkonomen
Vil­fredo Pareto levde i det 19. århundre og beskjeftiget seg blant annet med spørsmålet om inntekts- og eiendoms-fordeling. Han støtte på en kjensgjerning som synes å være meget betydningsfull for ham: Et gjentagende matematisk forhold mellom andelen av personer (som prosentsats av hele den relevante befolkningen) og størrelsen på inntekten eller rik-dommen til denne gruppen. Her kom det mindre an på nøyaktig prosentfordeling, enn den kjensgjerningen at rikdomsfordelingen i befolkningen var ujevn beregnbar. Han kalte dette 80/20-regelen.

80/20-regelen, også kalt Pareto-prinsippet, beskriver en ujevnhet mellom årsak og virkning, utgift og inntekt, anstrengelser og resultat. Et typisk fordelingsmønster viser at 80 prosent av gevinsten kan føres tilbake til 20 prosent av innsatsen, at 80 prosent av virkningen er betinget av 20 prosent av årsakene eller at 80 prosent av resultatet går tilbake til 20 prosent av anstrengelsene.

Du kjenner det kanskje. Du må hurtig lage en innbydelse til et jubileum i bedriften. For teksten og 80 prosent av innbydelsen trenger du en relativ oversiktlig tid. Men så begynner du å file på teksten, og ønsker å skanne et bilde og sette det inn, og plutselig har du for de resterende 20 prosent av arbeidet brukt dramatisk mer tid enn for de første 80 prosentene.

Hva er viktig, hva er uviktig?

Andre eksempler (her går det ikke om å regne ut de enkelte prosentene nøyaktig, men om størrelsesordenen):

• 20 prosent av produktene bringer 80 prosent av omset-ningen
• 20 prosent av kundene bringer 80 prosent av omsetningen
• 20 prosent av de kriminelle forårsaker 80 prosent av de samlede skadene av forbrytelsene
• 20 prosent av sjåførene forårsaker 80 prosent av uhellene
• 20 prosent av teppenes overflate bærer 80 prosent av slitasjen
• 20 prosent av våre klær bærer vi 80 prosent av tiden vår
• 20 prosent av mulige årsaker utløser 80 prosent av feilmeldingene
• 20 prosent av de som går i kirken gir 80 prosent av gavene
• 20 prosent av medarbeiderne forårsaker 80 prosent av sykedagene
• 20 prosent av lærerne gir 80 prosent av hjemmeoppgavene

Det finnes åpenbart en del av innsatsen som fører til det flerdobbelte i gevinst. Hva betyr dette for oss og vår hverdag? For eksempel at 15 minutter investert i din medarbeider kan under visse omstendigheter hjelpe din medarbeider til å arbeide med suksess og mer effektivt. Hvem er dine viktigste kunder? De viktigste leverandørene? Hvordan kan du forbedre relasjonen til disse? Det må ikke alltid være alle; konsentrer deg om de 20 prosentene som garanterer 80 prosent av suksessen!

Ville det ikke være bedre å strebe etter en 80-prosent-løsning (og investere relativt lite), enn å la saken ligge fordi man uten videre aldri når 100 prosent? Det skal gi deg mot til å lyse opp »mørke flekker« i ditt prestasjons- og relasjonsspektrum.

Her bemerker du også igjen den store forskjellen mellom effisiens og effektivitet. Husker du: Effisiens betyr å gjøre tingene riktig, effektivitet er å gjøre de riktige tingene.

Du sparer mye tid og energi, hvis du vektlegger effektivitet istedenfor effisiens.

Denne lovmessigheten bekrefter viktige ledere i forretningslivet. Også kirurger, tannleger og foreldre angir, at de oppnår større suksess med pareto-regelen (ærlig talt ved kirurgene gjør dette utsagnet oss litt redde). Hvilke av oppgavene bringer deg 80 prosent av resultatene? Disse må du finne og gjøre ferdig først.

Tredje skritt: Være offensiv (17)

Fra det som haster til det viktige (8)

Sentrale livsområder – dine hovedoppgaver(1)

Har du allerede en gang gjort deg umaken med å lage en oversikt over hvilke ansvarsroller du er involvert i? Hvor har du overtatt oppgaver? Hvilke forpliktelser har du? For mange mennesker er denne oppgaven meget enkel? Andre derimot lister opp inntil 30 nøkkelansvarligheter. Det er interessant at dette som oftest er de som mer eller mindre stønner over for mye å gjøre. Jeg kjenner en mor med fem barn som er politisk involvert i kommunestyret i en liten by. I tillegg er hun ansvarlig i en menighet og leder av en hjelpeorganisasjon med mange aksjoner for fattige land. Dessuten er hun lidenskaplig kunstner, har et stort hus og mange husdyr. Denne kvinnen mestrer sin hverdag forbausende godt. Men det er et unntak. De fleste sløser bort tiden, mister overblikket og kan knapt oppfylle de løftene som de gir andre.

Teknikken som er beskrevet i det påfølgende hjelper til med å bevare overblikket. Selv det å liste opp forskrekket meg og gjorde meg mer ansvarsbevist vedrørende å påta meg nye roller.

Vi inviterer deg til å lage et tankekart(mind-map). Det er noe lignende et oversiktskart og samtidig en stor hjelp til å ordne tankene. I midten skriver du et tema, slik som du ser på bildet på neste side, i vårt tilfelle »mitt liv« (oppgaveområdet). Deretter skriver du inn på hovedgrenene dine nøkkelområder: For eksempel »jeg«, arbeid, husarbeid, ekteskap/familie, relasjoner/venner, tillitsverv. Hvis yrket spiller en meget sentral rolle i livet ditt, kan du straks dele opp dette igjen i flere grener. Du coacher for eksempel ledere, gir råd til firmaer, utvikler produkter og seminarer. Ved siden av dette er du aktiv innen forskning og engasjerer deg på området ledelse av medarbeidere.

Hvor detaljert du utarbeider tankekartet er din sak. Jeg har mitt tankekart lagret på computeren, og jeg har gjort det til en plikt for meg selv, å skrive ned hver eneste større faste oppgave der. I begynnelsen våget jeg ikke å vise dette bildet til noen. Men det var en meget lærerik øvelse. Jeg overtar bevisst kun ansvar med det for øye at jeg således også må korte ned på andre ting.

Kan du omsette dette i praksis? Hvis ikke må du lære å si nei. Du skuffer heller mennesker straks, enn stadig å være utilfreds de neste fem årene, fordi du ikke klarer alt som du må klare.

Du kommer utmattet hjem, har fremdeles tusen ting å gjøre, går trøtt og med dårlig samvittighet til sengs, men skulle ha gjort ditt og datt. Da du ved fremskredet avslapping skjønner alt det som du har glemt, stiger adrenalinnivået ditt, og du får ikke sove. Neste morgen ringer vekkerklokken igjen alt for tidlig – opp til neste runde … Nei! Ikke slik!

Tredje skritt: Være offensiv (16)

Fra det som haster til det viktige (6)

Paretoprinsippet – »80/20-regelen« (1) 

Et annet prinsipp som du ikke under noen omstendigheter bør glemme ved planleggingen er Pareto-regelen. Sosialøkonomen
Vil­fredo Pareto levde i det 19. århundre og beskjeftiget seg blant annet med spørsmålet om inntekts- og eiendoms-fordeling. Han støtte på en kjensgjerning som synes å være meget betydningsfull for ham: Et gjentagende matematisk forhold mellom andelen av personer (som prosentsats av hele den relevante befolkningen) og størrelsen på inntekten eller rik-dommen til denne gruppen. Her kom det mindre an på nøyaktig prosentfordeling, enn den kjensgjerningen at rikdomsfordelingen i befolkningen var ujevn beregnbar. Han kalte dette 80/20-regelen.

80/20-regelen, også kalt Pareto-prinsippet, beskriver en ujevnhet mellom årsak og virkning, utgift og inntekt, anstrengelser og resultat. Et typisk fordelingsmønster viser at 80 prosent av gevinsten kan føres tilbake til 20 prosent av innsatsen, at 80 prosent av virkningen er betinget av 20 prosent av årsakene eller at 80 prosent av resultatet går tilbake til 20 prosent av anstrengelsene.

Du kjenner det kanskje. Du må hurtig lage en innbydelse til et jubileum i bedriften. For teksten og 80 prosent av innbydelsen trenger du en relativ oversiktlig tid. Men så begynner du å file på teksten, og ønsker å skanne et bilde og sette det inn, og plutselig har du for de resterende 20 prosent av arbeidet brukt dramatisk mer tid enn for de første 80 prosentene.

Hva er viktig, hva er uviktig?

Andre eksempler (her går det ikke om å regne ut de enkelte prosentene nøyaktig, men om størrelsesordenen):

• 20 prosent av produktene bringer 80 prosent av omset-ningen
• 20 prosent av kundene bringer 80 prosent av omsetningen
• 20 prosent av de kriminelle forårsaker 80 prosent av de samlede skadene av forbrytelsene
• 20 prosent av sjåførene forårsaker 80 prosent av uhellene
• 20 prosent av teppenes overflate bærer 80 prosent av slitasjen
• 20 prosent av våre klær bærer vi 80 prosent av tiden vår
• 20 prosent av mulige årsaker utløser 80 prosent av feilmeldingene
• 20 prosent av de som går i kirken gir 80 prosent av gavene
• 20 prosent av medarbeiderne forårsaker 80 prosent av sykedagene
• 20 prosent av lærerne gir 80 prosent av hjemmeoppgavene

Det finnes åpenbart en del av innsatsen som fører til det flerdobbelte i gevinst. Hva betyr dette for oss og vår hverdag? For eksempel at 15 minutter investert i din medarbeider kan under visse omstendigheter hjelpe din medarbeider til å arbeide med suksess og mer effektivt. Hvem er dine viktigste kunder? De viktigste leverandørene? Hvordan kan du forbedre relasjonen til disse? Det må ikke alltid være alle; konsentrer deg om de 20 prosentene som garanterer 80 prosent av suksessen!

Ville det ikke være bedre å strebe etter en 80-prosent-løsning (og investere relativt lite), enn å la saken ligge fordi man uten videre aldri når 100 prosent? Det skal gi deg mot til å lyse opp »mørke flekker« i ditt prestasjons- og relasjonsspektrum.

Her bemerker du også igjen den store forskjellen mellom effisiens og effektivitet. Husker du: Effisiens betyr å gjøre tingene riktig, effektivitet er å gjøre de riktige tingene.

Du sparer mye tid og energi, hvis du vektlegger effektivitet istedenfor effisiens.

Denne lovmessigheten bekrefter viktige ledere i forretningslivet. Også kirurger, tannleger og foreldre angir, at de oppnår større suksess med pareto-regelen (ærlig talt ved kirurgene gjør dette utsagnet oss litt redde). Hvilke av oppgavene bringer deg 80 prosent av resultatene? Disse må du finne og gjøre ferdig først.

Tredje skritt: Være offensiv (17)

Fra det som haster til det viktige (8)

Sentrale livsområder – dine hovedoppgaver(1)

Har du allerede en gang gjort deg umaken med å lage en oversikt over hvilke ansvarsroller du er involvert i? Hvor har du overtatt oppgaver? Hvilke forpliktelser har du? For mange mennesker er denne oppgaven meget enkel? Andre derimot lister opp inntil 30 nøkkelansvarligheter. Det er interessant at dette som oftest er de som mer eller mindre stønner over for mye å gjøre. Jeg kjenner en mor med fem barn som er politisk involvert i kommunestyret i en liten by. I tillegg er hun ansvarlig i en menighet og leder av en hjelpeorganisasjon med mange aksjoner for fattige land. Dessuten er hun lidenskaplig kunstner, har et stort hus og mange husdyr. Denne kvinnen mestrer sin hverdag forbausende godt. Men det er et unntak. De fleste sløser bort tiden, mister overblikket og kan knapt oppfylle de løftene som de gir andre.

Teknikken som er beskrevet i det påfølgende hjelper til med å bevare overblikket. Selv det å liste opp forskrekket meg og gjorde meg mer ansvarsbevist vedrørende å påta meg nye roller.

Vi inviterer deg til å lage et tankekart(mind-map). Det er noe lignende et oversiktskart og samtidig en stor hjelp til å ordne tankene. I midten skriver du et tema, slik som du ser på bildet på neste side, i vårt tilfelle »mitt liv« (oppgaveområdet). Deretter skriver du inn på hovedgrenene dine nøkkelområder: For eksempel »jeg«, arbeid, husarbeid, ekteskap/familie, relasjoner/venner, tillitsverv. Hvis yrket spiller en meget sentral rolle i livet ditt, kan du straks dele opp dette igjen i flere grener. Du coacher for eksempel ledere, gir råd til firmaer, utvikler produkter og seminarer. Ved siden av dette er du aktiv innen forskning og engasjerer deg på området ledelse av medarbeidere.

Hvor detaljert du utarbeider tankekartet er din sak. Jeg har mitt tankekart lagret på computeren, og jeg har gjort det til en plikt for meg selv, å skrive ned hver eneste større faste oppgave der. I begynnelsen våget jeg ikke å vise dette bildet til noen. Men det var en meget lærerik øvelse. Jeg overtar bevisst kun ansvar med det for øye at jeg således også må korte ned på andre ting.

Kan du omsette dette i praksis? Hvis ikke må du lære å si nei. Du skuffer heller mennesker straks, enn stadig å være utilfreds de neste fem årene, fordi du ikke klarer alt som du må klare.

Du kommer utmattet hjem, har fremdeles tusen ting å gjøre, går trøtt og med dårlig samvittighet til sengs, men skulle ha gjort ditt og datt. Da du ved fremskredet avslapping skjønner alt det som du har glemt, stiger adrenalinnivået ditt, og du får ikke sove. Neste morgen ringer vekkerklokken igjen alt for tidlig – opp til neste runde … Nei! Ikke slik!

Tredje skritt: Være offensiv (16)

Fra det som haster til det viktige (6)

Paretoprinsippet – »80/20-regelen« (1) 

Et annet prinsipp som du ikke under noen omstendigheter bør glemme ved planleggingen er Pareto-regelen. Sosialøkonomen
Vil­fredo Pareto levde i det 19. århundre og beskjeftiget seg blant annet med spørsmålet om inntekts- og eiendoms-fordeling. Han støtte på en kjensgjerning som synes å være meget betydningsfull for ham: Et gjentagende matematisk forhold mellom andelen av personer (som prosentsats av hele den relevante befolkningen) og størrelsen på inntekten eller rik-dommen til denne gruppen. Her kom det mindre an på nøyaktig prosentfordeling, enn den kjensgjerningen at rikdomsfordelingen i befolkningen var ujevn beregnbar. Han kalte dette 80/20-regelen.

80/20-regelen, også kalt Pareto-prinsippet, beskriver en ujevnhet mellom årsak og virkning, utgift og inntekt, anstrengelser og resultat. Et typisk fordelingsmønster viser at 80 prosent av gevinsten kan føres tilbake til 20 prosent av innsatsen, at 80 prosent av virkningen er betinget av 20 prosent av årsakene eller at 80 prosent av resultatet går tilbake til 20 prosent av anstrengelsene.

Du kjenner det kanskje. Du må hurtig lage en innbydelse til et jubileum i bedriften. For teksten og 80 prosent av innbydelsen trenger du en relativ oversiktlig tid. Men så begynner du å file på teksten, og ønsker å skanne et bilde og sette det inn, og plutselig har du for de resterende 20 prosent av arbeidet brukt dramatisk mer tid enn for de første 80 prosentene.

Hva er viktig, hva er uviktig?

Andre eksempler (her går det ikke om å regne ut de enkelte prosentene nøyaktig, men om størrelsesordenen):

• 20 prosent av produktene bringer 80 prosent av omset-ningen
• 20 prosent av kundene bringer 80 prosent av omsetningen
• 20 prosent av de kriminelle forårsaker 80 prosent av de samlede skadene av forbrytelsene
• 20 prosent av sjåførene forårsaker 80 prosent av uhellene
• 20 prosent av teppenes overflate bærer 80 prosent av slitasjen
• 20 prosent av våre klær bærer vi 80 prosent av tiden vår
• 20 prosent av mulige årsaker utløser 80 prosent av feilmeldingene
• 20 prosent av de som går i kirken gir 80 prosent av gavene
• 20 prosent av medarbeiderne forårsaker 80 prosent av sykedagene
• 20 prosent av lærerne gir 80 prosent av hjemmeoppgavene

Det finnes åpenbart en del av innsatsen som fører til det flerdobbelte i gevinst. Hva betyr dette for oss og vår hverdag? For eksempel at 15 minutter investert i din medarbeider kan under visse omstendigheter hjelpe din medarbeider til å arbeide med suksess og mer effektivt. Hvem er dine viktigste kunder? De viktigste leverandørene? Hvordan kan du forbedre relasjonen til disse? Det må ikke alltid være alle; konsentrer deg om de 20 prosentene som garanterer 80 prosent av suksessen!

Ville det ikke være bedre å strebe etter en 80-prosent-løsning (og investere relativt lite), enn å la saken ligge fordi man uten videre aldri når 100 prosent? Det skal gi deg mot til å lyse opp »mørke flekker« i ditt prestasjons- og relasjonsspektrum.

Her bemerker du også igjen den store forskjellen mellom effisiens og effektivitet. Husker du: Effisiens betyr å gjøre tingene riktig, effektivitet er å gjøre de riktige tingene.

Du sparer mye tid og energi, hvis du vektlegger effektivitet istedenfor effisiens.

Denne lovmessigheten bekrefter viktige ledere i forretningslivet. Også kirurger, tannleger og foreldre angir, at de oppnår større suksess med pareto-regelen (ærlig talt ved kirurgene gjør dette utsagnet oss litt redde). Hvilke av oppgavene bringer deg 80 prosent av resultatene? Disse må du finne og gjøre ferdig først.

Tredje skritt: Være offensiv (17)

Fra det som haster til det viktige (8)

Sentrale livsområder – dine hovedoppgaver(1)

Har du allerede en gang gjort deg umaken med å lage en oversikt over hvilke ansvarsroller du er involvert i? Hvor har du overtatt oppgaver? Hvilke forpliktelser har du? For mange mennesker er denne oppgaven meget enkel? Andre derimot lister opp inntil 30 nøkkelansvarligheter. Det er interessant at dette som oftest er de som mer eller mindre stønner over for mye å gjøre. Jeg kjenner en mor med fem barn som er politisk involvert i kommunestyret i en liten by. I tillegg er hun ansvarlig i en menighet og leder av en hjelpeorganisasjon med mange aksjoner for fattige land. Dessuten er hun lidenskaplig kunstner, har et stort hus og mange husdyr. Denne kvinnen mestrer sin hverdag forbausende godt. Men det er et unntak. De fleste sløser bort tiden, mister overblikket og kan knapt oppfylle de løftene som de gir andre.

Teknikken som er beskrevet i det påfølgende hjelper til med å bevare overblikket. Selv det å liste opp forskrekket meg og gjorde meg mer ansvarsbevist vedrørende å påta meg nye roller.

Vi inviterer deg til å lage et tankekart(mind-map). Det er noe lignende et oversiktskart og samtidig en stor hjelp til å ordne tankene. I midten skriver du et tema, slik som du ser på bildet på neste side, i vårt tilfelle »mitt liv« (oppgaveområdet). Deretter skriver du inn på hovedgrenene dine nøkkelområder: For eksempel »jeg«, arbeid, husarbeid, ekteskap/familie, relasjoner/venner, tillitsverv. Hvis yrket spiller en meget sentral rolle i livet ditt, kan du straks dele opp dette igjen i flere grener. Du coacher for eksempel ledere, gir råd til firmaer, utvikler produkter og seminarer. Ved siden av dette er du aktiv innen forskning og engasjerer deg på området ledelse av medarbeidere.

Hvor detaljert du utarbeider tankekartet er din sak. Jeg har mitt tankekart lagret på computeren, og jeg har gjort det til en plikt for meg selv, å skrive ned hver eneste større faste oppgave der. I begynnelsen våget jeg ikke å vise dette bildet til noen. Men det var en meget lærerik øvelse. Jeg overtar bevisst kun ansvar med det for øye at jeg således også må korte ned på andre ting.

Kan du omsette dette i praksis? Hvis ikke må du lære å si nei. Du skuffer heller mennesker straks, enn stadig å være utilfreds de neste fem årene, fordi du ikke klarer alt som du må klare.

Du kommer utmattet hjem, har fremdeles tusen ting å gjøre, går trøtt og med dårlig samvittighet til sengs, men skulle ha gjort ditt og datt. Da du ved fremskredet avslapping skjønner alt det som du har glemt, stiger adrenalinnivået ditt, og du får ikke sove. Neste morgen ringer vekkerklokken igjen alt for tidlig – opp til neste runde … Nei! Ikke slik!

Tredje skritt: Være offensiv (16)

Fra det som haster til det viktige (6)

Paretoprinsippet – »80/20-regelen« (1) 

Et annet prinsipp som du ikke under noen omstendigheter bør glemme ved planleggingen er Pareto-regelen. Sosialøkonomen
Vil­fredo Pareto levde i det 19. århundre og beskjeftiget seg blant annet med spørsmålet om inntekts- og eiendoms-fordeling. Han støtte på en kjensgjerning som synes å være meget betydningsfull for ham: Et gjentagende matematisk forhold mellom andelen av personer (som prosentsats av hele den relevante befolkningen) og størrelsen på inntekten eller rik-dommen til denne gruppen. Her kom det mindre an på nøyaktig prosentfordeling, enn den kjensgjerningen at rikdomsfordelingen i befolkningen var ujevn beregnbar. Han kalte dette 80/20-regelen.

80/20-regelen, også kalt Pareto-prinsippet, beskriver en ujevnhet mellom årsak og virkning, utgift og inntekt, anstrengelser og resultat. Et typisk fordelingsmønster viser at 80 prosent av gevinsten kan føres tilbake til 20 prosent av innsatsen, at 80 prosent av virkningen er betinget av 20 prosent av årsakene eller at 80 prosent av resultatet går tilbake til 20 prosent av anstrengelsene.

Du kjenner det kanskje. Du må hurtig lage en innbydelse til et jubileum i bedriften. For teksten og 80 prosent av innbydelsen trenger du en relativ oversiktlig tid. Men så begynner du å file på teksten, og ønsker å skanne et bilde og sette det inn, og plutselig har du for de resterende 20 prosent av arbeidet brukt dramatisk mer tid enn for de første 80 prosentene.

Hva er viktig, hva er uviktig?

Andre eksempler (her går det ikke om å regne ut de enkelte prosentene nøyaktig, men om størrelsesordenen):

• 20 prosent av produktene bringer 80 prosent av omset-ningen
• 20 prosent av kundene bringer 80 prosent av omsetningen
• 20 prosent av de kriminelle forårsaker 80 prosent av de samlede skadene av forbrytelsene
• 20 prosent av sjåførene forårsaker 80 prosent av uhellene
• 20 prosent av teppenes overflate bærer 80 prosent av slitasjen
• 20 prosent av våre klær bærer vi 80 prosent av tiden vår
• 20 prosent av mulige årsaker utløser 80 prosent av feilmeldingene
• 20 prosent av de som går i kirken gir 80 prosent av gavene
• 20 prosent av medarbeiderne forårsaker 80 prosent av sykedagene
• 20 prosent av lærerne gir 80 prosent av hjemmeoppgavene

Det finnes åpenbart en del av innsatsen som fører til det flerdobbelte i gevinst. Hva betyr dette for oss og vår hverdag? For eksempel at 15 minutter investert i din medarbeider kan under visse omstendigheter hjelpe din medarbeider til å arbeide med suksess og mer effektivt. Hvem er dine viktigste kunder? De viktigste leverandørene? Hvordan kan du forbedre relasjonen til disse? Det må ikke alltid være alle; konsentrer deg om de 20 prosentene som garanterer 80 prosent av suksessen!

Ville det ikke være bedre å strebe etter en 80-prosent-løsning (og investere relativt lite), enn å la saken ligge fordi man uten videre aldri når 100 prosent? Det skal gi deg mot til å lyse opp »mørke flekker« i ditt prestasjons- og relasjonsspektrum.

Her bemerker du også igjen den store forskjellen mellom effisiens og effektivitet. Husker du: Effisiens betyr å gjøre tingene riktig, effektivitet er å gjøre de riktige tingene.

Du sparer mye tid og energi, hvis du vektlegger effektivitet istedenfor effisiens.

Denne lovmessigheten bekrefter viktige ledere i forretningslivet. Også kirurger, tannleger og foreldre angir, at de oppnår større suksess med pareto-regelen (ærlig talt ved kirurgene gjør dette utsagnet oss litt redde). Hvilke av oppgavene bringer deg 80 prosent av resultatene? Disse må du finne og gjøre ferdig først.

Tredje skritt: Være offensiv (15)

Fra det som haster til det viktige (6)

Om viktige og pressende oppgaver (5)

Workshop: Si nei

Gjør det klart for deg selv, at du ikke har nok tid til å gjøre alt det du kan gjøre, og hva andre gjerne vil av deg. Sørg for at du utnytter tiden til å gjøre det som er viktigst for deg og som bringer deg nærmere målene dine. Tid til dette kan du bare vinne ved at du sier nei til uviktige saker, og lar være å gjøre dem.

Si nei: Jeg bestemmer meg i fremtiden for å si nei til følgende forespørsler, oppgaver eller forventninger til meg, for igjen å kunne konsentrere meg om mine egne verdier og mål:

1. ________________________________________________
2. ________________________________________________
3. ________________________________________________
4. ________________________________________________
5. ________________________________________________

Kaste vekk: Jeg bestemmer meg de neste dagene til å kaste vekk følgende gjenstander for igjen å skaffe plass, slik at jeg kan beskjeftige meg om mine virkelige mål:

1. ________________________________________________
2. ________________________________________________
3. ________________________________________________
4. _______________________________________________
5. _______________________________________________

Tredje skritt: Være offensiv (14)

Fra det som haster til det viktige (5)

Om viktige og pressende oppgaver (4)

Hver viktig oppgave som du ikke gjør ferdig, blir til en oppgave som »haster og er viktig« (kvadrant-1-oppgave). En viktig medarbeider som ikke får den nødvendige oppmerksom-heten, forlater firmaet. Samtidig oppstår et annet viktig problem, nemmelig innarbeidingen av hans/hennes etterfølger.

Kvadrant-2-aktiviteter har ett til felles: Hvis man ikke bruker sin tid på dem, skjer foreløpig ingen ting. Det er lumskt.  Passer du ikke på ernæring eller fysisk form? På grunn av det faller du ikke straks død om. Men langsiktig blir du oftere syk, tåler mindre belastning osv.  Planlegger du ikke neste karriereskritt? Du vil antagelig stadig vekk ha mye å gjøre og eventuell undre deg over, at yngre krefter på stadig mindre tid avanserer forbi deg. Karriereplanlegging haster prinsipielt ikke – men kan være uhyre viktig.

Selvsledelses-matrisen: Resultater

Tilrettelegg foreløpig dine oppgaver til tilsvarende kvadranter. Oppgaver som er viktige og som haster er de såkalte kvadrant-1-oppgavene og har høyst prioritet. Du bør gjøre disse selv og straks.

For kvadrant-2-oppgaver bør du planlegge regelmessig mye tid. 

Dette forebygger massiv stress. Lag for eksempel et system der du tar grep om økonomien din, før banken din må legge frem en saneringsplan for deg. Eller arbeid konsentrert hver torsdag hjemme med de viktigste sakene, avskjermet fra hverdagens hektiske aktivitet. For oppgaver som gjentar seg er det til stor hjelp med en treningsplan for året.

Kvadrant-3-oppgaver som bare haster bør du, hvis det er mulig, delegere, hvis ikke til og med unngå.  Skaff deg for eksempel tidssoner der du ikke blir forstyrret, i det du for en begrenset tid overlater alle telefoner til telefonsvareren.

Surfing på internett, velge ut reklamegaver, bla i interessante kataloger, fagtidsskrifter – disse typiske kvadrant-4-oppgaver øver intet press. Det er avslappende aktiviteter. Jeg har flere dager ledsaget toppledere, og de virket i alt det de gjorde meget beskjeftiget og viktig. Ved nærmere betraktning viste de hvordan de hendig hadde integrert slike kvadrant-4-oppgaver for avslapning i sin hverdag. Vårt forslag: Planlegg bevisst maksimalt 10 prosent av din tid til slike aktiviteter, men overskrid ikke denne grensen.

Og nå til spørsmålet: Hvilken kvadrant er ansvarlig for suksessen i livet ditt? Riktig, det er kvadrant 2.

Derfor: Arbeid hver dag med en langsiktig kvadrant-2-oppgave. Du må ved siden av hverdagens oppgaver også tenke på de »strategiske« viktige oppgavene og målene. Bare slik frembringer du allerede i dag suksess for i morgen!

Tredje skritt: Være offensiv (13)

Fra det som haster til det viktige (4)

Om viktige og pressende oppgaver (3)

Det er forbausende hva som skjer av positive ting når man tar seg tid til kvadrant-2-aktiviteter. Det er typisk at ledere investerer 10 til 30 prosent av tiden sin i denne kvadranten. Det er fullstendig klart: Når du kun reduserer de andre tre kvadrantene om få prosentpunkter, og investerer disse istedenfor i kvadrant 2, forandrer livet ditt seg dramatisk!

Jeg kjenner to ledere, den ene stresset og i dårlig humør, alltid travel. Egentlig lever han på kanten til utbrenthet; han trenger regelmessig »psychopharmaka«. Hans liv er som en brannøvelse. Stadig synes det å gå om liv og død. Han arbeider dag og natt. Hans ekteskap eksisterer bare på papiret.

Hans kollega, samme bransje, samme alder, samme medarbeiderantall, samme produkt, arbeider i gjennomsnitt 50 timer per uke. Men han virker rolig, harmonisk, reflektert og konsentrert.

Selvstyrings-matrisen: Aktiviteter

Han har fremdeles blikket for det enkle, den nye frisyren til medarbeideren, tid til en kort samtale med naboen.

Når man blir kjent med begge, merker man at den siste ofte og konsentrert er i aktivitet i kvadrant 2. Han planlegger mye og intensivt, og har bygget opp sine medarbeidere med et langsiktig perspektiv, mens den andre på grunn av tidspress som oftest har degradert disse til mottakere av ordrer.

Tredje skritt: Være offensiv (15)

Fra det som haster til det viktige (6)

Om viktige og pressende oppgaver (5)

Workshop: Si nei

Gjør det klart for deg selv, at du ikke har nok tid til å gjøre alt det du kan gjøre, og hva andre gjerne vil av deg. Sørg for at du utnytter tiden til å gjøre det som er viktigst for deg og som bringer deg nærmere målene dine. Tid til dette kan du bare vinne ved at du sier nei til uviktige saker, og lar være å gjøre dem.

Si nei: Jeg bestemmer meg i fremtiden for å si nei til følgende forespørsler, oppgaver eller forventninger til meg, for igjen å kunne konsentrere meg om mine egne verdier og mål:

1. ________________________________________________
2. ________________________________________________
3. ________________________________________________
4. ________________________________________________
5. ________________________________________________

Kaste vekk: Jeg bestemmer meg de neste dagene til å kaste vekk følgende gjenstander for igjen å skaffe plass, slik at jeg kan beskjeftige meg om mine virkelige mål:

1. ________________________________________________
2. ________________________________________________
3. ________________________________________________
4. _______________________________________________
5. _______________________________________________

Tredje skritt: Være offensiv (14)

Fra det som haster til det viktige (5)

Om viktige og pressende oppgaver (4)

Hver viktig oppgave som du ikke gjør ferdig, blir til en oppgave som »haster og er viktig« (kvadrant-1-oppgave). En viktig medarbeider som ikke får den nødvendige oppmerksom-heten, forlater firmaet. Samtidig oppstår et annet viktig problem, nemmelig innarbeidingen av hans/hennes etterfølger.

Kvadrant-2-aktiviteter har ett til felles: Hvis man ikke bruker sin tid på dem, skjer foreløpig ingen ting. Det er lumskt.  Passer du ikke på ernæring eller fysisk form? På grunn av det faller du ikke straks død om. Men langsiktig blir du oftere syk, tåler mindre belastning osv.  Planlegger du ikke neste karriereskritt? Du vil antagelig stadig vekk ha mye å gjøre og eventuell undre deg over, at yngre krefter på stadig mindre tid avanserer forbi deg. Karriereplanlegging haster prinsipielt ikke – men kan være uhyre viktig.

Selvsledelses-matrisen: Resultater

Tilrettelegg foreløpig dine oppgaver til tilsvarende kvadranter. Oppgaver som er viktige og som haster er de såkalte kvadrant-1-oppgavene og har høyst prioritet. Du bør gjøre disse selv og straks.

For kvadrant-2-oppgaver bør du planlegge regelmessig mye tid. 

Dette forebygger massiv stress. Lag for eksempel et system der du tar grep om økonomien din, før banken din må legge frem en saneringsplan for deg. Eller arbeid konsentrert hver torsdag hjemme med de viktigste sakene, avskjermet fra hverdagens hektiske aktivitet. For oppgaver som gjentar seg er det til stor hjelp med en treningsplan for året.

Kvadrant-3-oppgaver som bare haster bør du, hvis det er mulig, delegere, hvis ikke til og med unngå.  Skaff deg for eksempel tidssoner der du ikke blir forstyrret, i det du for en begrenset tid overlater alle telefoner til telefonsvareren.

Surfing på internett, velge ut reklamegaver, bla i interessante kataloger, fagtidsskrifter – disse typiske kvadrant-4-oppgaver øver intet press. Det er avslappende aktiviteter. Jeg har flere dager ledsaget toppledere, og de virket i alt det de gjorde meget beskjeftiget og viktig. Ved nærmere betraktning viste de hvordan de hendig hadde integrert slike kvadrant-4-oppgaver for avslapning i sin hverdag. Vårt forslag: Planlegg bevisst maksimalt 10 prosent av din tid til slike aktiviteter, men overskrid ikke denne grensen.

Og nå til spørsmålet: Hvilken kvadrant er ansvarlig for suksessen i livet ditt? Riktig, det er kvadrant 2.

Derfor: Arbeid hver dag med en langsiktig kvadrant-2-oppgave. Du må ved siden av hverdagens oppgaver også tenke på de »strategiske« viktige oppgavene og målene. Bare slik frembringer du allerede i dag suksess for i morgen!

Tredje skritt: Være offensiv (13)

Fra det som haster til det viktige (4)

Om viktige og pressende oppgaver (3)

Det er forbausende hva som skjer av positive ting når man tar seg tid til kvadrant-2-aktiviteter. Det er typisk at ledere investerer 10 til 30 prosent av tiden sin i denne kvadranten. Det er fullstendig klart: Når du kun reduserer de andre tre kvadrantene om få prosentpunkter, og investerer disse istedenfor i kvadrant 2, forandrer livet ditt seg dramatisk!

Jeg kjenner to ledere, den ene stresset og i dårlig humør, alltid travel. Egentlig lever han på kanten til utbrenthet; han trenger regelmessig »psychopharmaka«. Hans liv er som en brannøvelse. Stadig synes det å gå om liv og død. Han arbeider dag og natt. Hans ekteskap eksisterer bare på papiret.

Hans kollega, samme bransje, samme alder, samme medarbeiderantall, samme produkt, arbeider i gjennomsnitt 50 timer per uke. Men han virker rolig, harmonisk, reflektert og konsentrert.

Selvstyrings-matrisen: Aktiviteter

Han har fremdeles blikket for det enkle, den nye frisyren til medarbeideren, tid til en kort samtale med naboen.

Når man blir kjent med begge, merker man at den siste ofte og konsentrert er i aktivitet i kvadrant 2. Han planlegger mye og intensivt, og har bygget opp sine medarbeidere med et langsiktig perspektiv, mens den andre på grunn av tidspress som oftest har degradert disse til mottakere av ordrer.

Tredje skritt: Være offensiv (15)

Fra det som haster til det viktige (6)

Om viktige og pressende oppgaver (5)

Workshop: Si nei

Gjør det klart for deg selv, at du ikke har nok tid til å gjøre alt det du kan gjøre, og hva andre gjerne vil av deg. Sørg for at du utnytter tiden til å gjøre det som er viktigst for deg og som bringer deg nærmere målene dine. Tid til dette kan du bare vinne ved at du sier nei til uviktige saker, og lar være å gjøre dem.

Si nei: Jeg bestemmer meg i fremtiden for å si nei til følgende forespørsler, oppgaver eller forventninger til meg, for igjen å kunne konsentrere meg om mine egne verdier og mål:

1. ________________________________________________
2. ________________________________________________
3. ________________________________________________
4. ________________________________________________
5. ________________________________________________

Kaste vekk: Jeg bestemmer meg de neste dagene til å kaste vekk følgende gjenstander for igjen å skaffe plass, slik at jeg kan beskjeftige meg om mine virkelige mål:

1. ________________________________________________
2. ________________________________________________
3. ________________________________________________
4. _______________________________________________
5. _______________________________________________

Tredje skritt: Være offensiv (14)

Fra det som haster til det viktige (5)

Om viktige og pressende oppgaver (4)

Hver viktig oppgave som du ikke gjør ferdig, blir til en oppgave som »haster og er viktig« (kvadrant-1-oppgave). En viktig medarbeider som ikke får den nødvendige oppmerksom-heten, forlater firmaet. Samtidig oppstår et annet viktig problem, nemmelig innarbeidingen av hans/hennes etterfølger.

Kvadrant-2-aktiviteter har ett til felles: Hvis man ikke bruker sin tid på dem, skjer foreløpig ingen ting. Det er lumskt.  Passer du ikke på ernæring eller fysisk form? På grunn av det faller du ikke straks død om. Men langsiktig blir du oftere syk, tåler mindre belastning osv.  Planlegger du ikke neste karriereskritt? Du vil antagelig stadig vekk ha mye å gjøre og eventuell undre deg over, at yngre krefter på stadig mindre tid avanserer forbi deg. Karriereplanlegging haster prinsipielt ikke – men kan være uhyre viktig.

Selvsledelses-matrisen: Resultater

Tilrettelegg foreløpig dine oppgaver til tilsvarende kvadranter. Oppgaver som er viktige og som haster er de såkalte kvadrant-1-oppgavene og har høyst prioritet. Du bør gjøre disse selv og straks.

For kvadrant-2-oppgaver bør du planlegge regelmessig mye tid. 

Dette forebygger massiv stress. Lag for eksempel et system der du tar grep om økonomien din, før banken din må legge frem en saneringsplan for deg. Eller arbeid konsentrert hver torsdag hjemme med de viktigste sakene, avskjermet fra hverdagens hektiske aktivitet. For oppgaver som gjentar seg er det til stor hjelp med en treningsplan for året.

Kvadrant-3-oppgaver som bare haster bør du, hvis det er mulig, delegere, hvis ikke til og med unngå.  Skaff deg for eksempel tidssoner der du ikke blir forstyrret, i det du for en begrenset tid overlater alle telefoner til telefonsvareren.

Surfing på internett, velge ut reklamegaver, bla i interessante kataloger, fagtidsskrifter – disse typiske kvadrant-4-oppgaver øver intet press. Det er avslappende aktiviteter. Jeg har flere dager ledsaget toppledere, og de virket i alt det de gjorde meget beskjeftiget og viktig. Ved nærmere betraktning viste de hvordan de hendig hadde integrert slike kvadrant-4-oppgaver for avslapning i sin hverdag. Vårt forslag: Planlegg bevisst maksimalt 10 prosent av din tid til slike aktiviteter, men overskrid ikke denne grensen.

Og nå til spørsmålet: Hvilken kvadrant er ansvarlig for suksessen i livet ditt? Riktig, det er kvadrant 2.

Derfor: Arbeid hver dag med en langsiktig kvadrant-2-oppgave. Du må ved siden av hverdagens oppgaver også tenke på de »strategiske« viktige oppgavene og målene. Bare slik frembringer du allerede i dag suksess for i morgen!

Tredje skritt: Være offensiv (13)

Fra det som haster til det viktige (4)

Om viktige og pressende oppgaver (3)

Det er forbausende hva som skjer av positive ting når man tar seg tid til kvadrant-2-aktiviteter. Det er typisk at ledere investerer 10 til 30 prosent av tiden sin i denne kvadranten. Det er fullstendig klart: Når du kun reduserer de andre tre kvadrantene om få prosentpunkter, og investerer disse istedenfor i kvadrant 2, forandrer livet ditt seg dramatisk!

Jeg kjenner to ledere, den ene stresset og i dårlig humør, alltid travel. Egentlig lever han på kanten til utbrenthet; han trenger regelmessig »psychopharmaka«. Hans liv er som en brannøvelse. Stadig synes det å gå om liv og død. Han arbeider dag og natt. Hans ekteskap eksisterer bare på papiret.

Hans kollega, samme bransje, samme alder, samme medarbeiderantall, samme produkt, arbeider i gjennomsnitt 50 timer per uke. Men han virker rolig, harmonisk, reflektert og konsentrert.

Selvstyrings-matrisen: Aktiviteter

Han har fremdeles blikket for det enkle, den nye frisyren til medarbeideren, tid til en kort samtale med naboen.

Når man blir kjent med begge, merker man at den siste ofte og konsentrert er i aktivitet i kvadrant 2. Han planlegger mye og intensivt, og har bygget opp sine medarbeidere med et langsiktig perspektiv, mens den andre på grunn av tidspress som oftest har degradert disse til mottakere av ordrer.

Tredje skritt: Være offensiv (15)

Fra det som haster til det viktige (6)

Om viktige og pressende oppgaver (5)

Workshop: Si nei

Gjør det klart for deg selv, at du ikke har nok tid til å gjøre alt det du kan gjøre, og hva andre gjerne vil av deg. Sørg for at du utnytter tiden til å gjøre det som er viktigst for deg og som bringer deg nærmere målene dine. Tid til dette kan du bare vinne ved at du sier nei til uviktige saker, og lar være å gjøre dem.

Si nei: Jeg bestemmer meg i fremtiden for å si nei til følgende forespørsler, oppgaver eller forventninger til meg, for igjen å kunne konsentrere meg om mine egne verdier og mål:

1. ________________________________________________
2. ________________________________________________
3. ________________________________________________
4. ________________________________________________
5. ________________________________________________

Kaste vekk: Jeg bestemmer meg de neste dagene til å kaste vekk følgende gjenstander for igjen å skaffe plass, slik at jeg kan beskjeftige meg om mine virkelige mål:

1. ________________________________________________
2. ________________________________________________
3. ________________________________________________
4. _______________________________________________
5. _______________________________________________

Tredje skritt: Være offensiv (14)

Fra det som haster til det viktige (5)

Om viktige og pressende oppgaver (4)

Hver viktig oppgave som du ikke gjør ferdig, blir til en oppgave som »haster og er viktig« (kvadrant-1-oppgave). En viktig medarbeider som ikke får den nødvendige oppmerksom-heten, forlater firmaet. Samtidig oppstår et annet viktig problem, nemmelig innarbeidingen av hans/hennes etterfølger.

Kvadrant-2-aktiviteter har ett til felles: Hvis man ikke bruker sin tid på dem, skjer foreløpig ingen ting. Det er lumskt.  Passer du ikke på ernæring eller fysisk form? På grunn av det faller du ikke straks død om. Men langsiktig blir du oftere syk, tåler mindre belastning osv.  Planlegger du ikke neste karriereskritt? Du vil antagelig stadig vekk ha mye å gjøre og eventuell undre deg over, at yngre krefter på stadig mindre tid avanserer forbi deg. Karriereplanlegging haster prinsipielt ikke – men kan være uhyre viktig.

Selvsledelses-matrisen: Resultater

Tilrettelegg foreløpig dine oppgaver til tilsvarende kvadranter. Oppgaver som er viktige og som haster er de såkalte kvadrant-1-oppgavene og har høyst prioritet. Du bør gjøre disse selv og straks.

For kvadrant-2-oppgaver bør du planlegge regelmessig mye tid. 

Dette forebygger massiv stress. Lag for eksempel et system der du tar grep om økonomien din, før banken din må legge frem en saneringsplan for deg. Eller arbeid konsentrert hver torsdag hjemme med de viktigste sakene, avskjermet fra hverdagens hektiske aktivitet. For oppgaver som gjentar seg er det til stor hjelp med en treningsplan for året.

Kvadrant-3-oppgaver som bare haster bør du, hvis det er mulig, delegere, hvis ikke til og med unngå.  Skaff deg for eksempel tidssoner der du ikke blir forstyrret, i det du for en begrenset tid overlater alle telefoner til telefonsvareren.

Surfing på internett, velge ut reklamegaver, bla i interessante kataloger, fagtidsskrifter – disse typiske kvadrant-4-oppgaver øver intet press. Det er avslappende aktiviteter. Jeg har flere dager ledsaget toppledere, og de virket i alt det de gjorde meget beskjeftiget og viktig. Ved nærmere betraktning viste de hvordan de hendig hadde integrert slike kvadrant-4-oppgaver for avslapning i sin hverdag. Vårt forslag: Planlegg bevisst maksimalt 10 prosent av din tid til slike aktiviteter, men overskrid ikke denne grensen.

Og nå til spørsmålet: Hvilken kvadrant er ansvarlig for suksessen i livet ditt? Riktig, det er kvadrant 2.

Derfor: Arbeid hver dag med en langsiktig kvadrant-2-oppgave. Du må ved siden av hverdagens oppgaver også tenke på de »strategiske« viktige oppgavene og målene. Bare slik frembringer du allerede i dag suksess for i morgen!

Tredje skritt: Være offensiv (13)

Fra det som haster til det viktige (4)

Om viktige og pressende oppgaver (3)

Det er forbausende hva som skjer av positive ting når man tar seg tid til kvadrant-2-aktiviteter. Det er typisk at ledere investerer 10 til 30 prosent av tiden sin i denne kvadranten. Det er fullstendig klart: Når du kun reduserer de andre tre kvadrantene om få prosentpunkter, og investerer disse istedenfor i kvadrant 2, forandrer livet ditt seg dramatisk!

Jeg kjenner to ledere, den ene stresset og i dårlig humør, alltid travel. Egentlig lever han på kanten til utbrenthet; han trenger regelmessig »psychopharmaka«. Hans liv er som en brannøvelse. Stadig synes det å gå om liv og død. Han arbeider dag og natt. Hans ekteskap eksisterer bare på papiret.

Hans kollega, samme bransje, samme alder, samme medarbeiderantall, samme produkt, arbeider i gjennomsnitt 50 timer per uke. Men han virker rolig, harmonisk, reflektert og konsentrert.

Selvstyrings-matrisen: Aktiviteter

Han har fremdeles blikket for det enkle, den nye frisyren til medarbeideren, tid til en kort samtale med naboen.

Når man blir kjent med begge, merker man at den siste ofte og konsentrert er i aktivitet i kvadrant 2. Han planlegger mye og intensivt, og har bygget opp sine medarbeidere med et langsiktig perspektiv, mens den andre på grunn av tidspress som oftest har degradert disse til mottakere av ordrer.