Balance Your Life: Life-Leadership (4)

På leting etter sitt eget jeg (4)

Bære masker og livshatter (1)

Problematisk blir dette, fordi vi på grunn av alle maskene vi bærer, utvikler en ironisk betraktning av vårt eget jeg og betrakter våre handlinger distansert med et tilsynelatende smil, lik fjersynseerne som betrakter en spillefilm. Man opplever seg selv i økt grad som fremmedbestemt.

Vi prater litt med naboen, fordi man gjør det som »god nabo«. Vi spiller »ludo« med barna, selv om vi er kjempetrøtte, fordi vi forventer det av oss som en god far eller god mor. Vi sier oss villige til å grille pølser på basaren på foreldremøtet på skolen, fordi de andre foreldrene også gjør dette. Vi ber inn fjernt kjente til kveldmat, fordi de også har bedt oss inn.

Vi viser oss interessert, mens vår livsledsager skildrer dagens opplevelser, skjønt vi helst vil ha ro. Vi går på visning i et galleri og viser oss begeistret foran akvarellene til borgemesterens kone, skjønt vi helst vil hjem. Og så videre og videre.

Sannsynligvis kjenner du utallige situasjoner der du også privat bærer en maske. Situasjoner der du heller re-agerer enn agerer. Dette er heller ikke ille. Fatal blir situasjonen først, hvis vi over tid bare bærer masker og ikke bevisst setter de på og tar de av, og når vi i tillegg bare re-agerer istedenfor å agere, fordi vi har mistet bevisst-heten for hva som virkelig er viktig for oss.

Faren for at denne skjebnen innhenter oss, blir stadig større i informasjonssamfunnet.

• Jo raskere verden rundt oss forandrer seg, desto oftere blir vi konfrontert med nye krav.
• Jo kortere tiden er til å reagere på kravene, desto mindre tid har vi til å beslutte: Vil jeg imøtekomme disse kravene eller ikke?
• Jo mer krav vi ureflektert overtar, desto større er sannsynligheten for at vi mister vårt sanne jeg.

Med hvert krav, som vi ureflektert overtar, og med hver livshatt, som vi setter på hodet, kommer vi nærmere en situasjon der vi bare kan re-agere istedenfor å agere. Det finnes så mange forskjellige livsroller, henholdsvis livshatter, at vi må treffe et valg. 

Balance Your Life: Life-Leadership (3)

På leting etter sitt eget jeg (3)

Mange krav som blir stilt til oss,  er ikke forenlige med hverandre (2)

Ved hjelp av rigorøs tidsstyring alene lar ikke slike konflikter seg løse. Forsøker vi på tross av dette, er en krise programmert på forhånd. Det være seg, idet vi plutselig får et hjerteinnfark, fordi vi har neglisjert kroppen over lengre tid. Eller det være seg, fordi vi stiller spørsmålstegn ved det hele: »Hvorfor dette stresset? Stadig oftere ytres ønsket om å pensjonere

seg med 50, henholdvis hoppe av karusellen. Bak dette ønsket ligger »erkjennelsen«: I mitt nåværende liv dominert av arbeid, kan jeg ikke realisere mine ønsker, mine lengsler og meg selv. Derfor vil jeg gjøre det om 10 eller 20 år.

Men dette håpet vil aldri bli oppfyllt. Fordi hvis vi skal være ærlige mot oss selv, må vi innrømme:

_

Åpenbar blir denne konflikten mellom krav og realitet på arbeidsplassen. Her fungerer vi bare, og blir eksternt påvirket. Her blir det bestemt utenifra, hva vi skal gjøre og hvordan vi skal forholde oss, og i denne rollen føyer vi oss. Dette er stedet der vi bærer masker. Vårt »sanne jeg« kommer dermed frem i vår fritid. Her er stedet hvor vi viser våre ekte følelser og behov og åpenbarer våre sanne handlingsmotiver. Her virkliggjør vi oss selv.

At vi på arbeidsplassen bærer masker som en skuespiller, er ikke ubetinget negativt. Til syvende og sist er det et tegn på, at vi anerkjenner visse livsnødvendigheter. Ofte er det å bære en maske til og med et tegn på profesjonalitet.

• En lege kan ikke ha medlidenhet med enhver som er alvorlig syk. Da ville han/hun i løpet av kort tid være en hylende nervebundt.
• En lærer kan ikke like alle elever like godt. Mange er nemlig noen som går en stadig på nervene. Tross dette må han/ hun forsøke og være rettferdig ovenfor alle.
• En selger kan ikke ovenfor enhver kunde til enhver tid opptre med samme høflighet. Mange ganger har hun/han også en dårlig dag. Tross dette må han/hun i det minste forsøke å vise en like stor interesse for alle.

Men virkelige problemer får vi, hvis vår maske avviker for mye fra vårt »sanne jeg«. Denne rollekonflikten gjør deg på sikt syk.

Gå tilbake til enten – eller – listen nedenfor.

_

Hvilke behov/krav kan du vanskelig forene i livet ditt? Suppler listen med eksempler fra livet ditt.

–

Overfør de behov/krav som du der skrev ned, som var vanskelig å forene til listen nedenfor. Kommer du på nye eksempler? Tilordn så behovene/kravene til et av de fire livsområdene (arbeid/prestasjon, familie/kontakt, kropp/helse og hensikt/kultur. Reflekter over hvorfor behovene/kravene er vanskelige å forene. Hvilke livsområder kolliderer oftest med hverandre?

Balance Your Life: Life-Leadership (2)

På leting etter sitt eget jeg (2)

Mange krav som blir stilt til oss,  er ikke forenlige med hverandre

Mange av oss forsøker i stress situasjoner å løse våre konflikter gjennom rigid tidsstyring. Istedenfor å planlegge en halv time for møtet, planlegger en 20 minutter. Istedenfor å begynne arbeidet klokken 8 begynner en klokken 7. Det ukentlige besøket i svømmehallen droppes helt og hjemme finnes det bare suppeposer istedenfor fersk grønnsakssuppe. Som oftest lykkes man kun for kort tid med denne »krise-styringen«. Ikke bare fordi vi i den tiden som står oss til rådighet bare begrenset kan oppfylle en kontigent av oppgaver, men også ut ifra en annen grunn:

Her noen eksempler:

• En mor, som regelmessig punktlig klokken 16 må hente sine barn i barnehagen, vil alltid ha problemer på arbeids-plassen, der hun ikke kan forlate kontoret sitt på slaget 15.30, fordi hun ofte må gjøre noe uforutsett.
• En ung kvinne eller en ung mann, som akkurat vil bevise sin bedrift, at hun/han egner seg til å overta en kvalifisert ledelssesposisjon, vil alltid ha problemer med å bygge et hus, parallelt til dette.
• En salgsmedarbeider som ofte må besøke kunder i byer som er mer enn hundre kilometer vekk eller som til og med må besøke de i utlandet, vil alltid ha vanskeligheter med regelmessig å ta videreutdannelse, der han/hun må være tilstede på en bestemt kveld og bestemt klokkeslett.
• En person som akkurat har våget skrittet ut i selvstendighet, vil spesielt i startfasen ha liten tid til sin familie og for sportslige og sosiale aktiviteter.
• En leder som lar seg forflytte til et annet sted av sin arbeidsgiver og bare er hjemme over helgen, vil alltid ha vanskeligheter med å pleie sine sosiale og vennskaplige kontakter som tidligere.

Balance Your Life: Life-Leadership (1)

På leting etter sitt eget jeg (1)

Kjenner du barberapparatets runddans? Sosialøkonomen Nicholas Georgescu-Roegen beskriver den: »Jeg barberer meg raskere, fordi jeg da får mer tid til å finne opp en maskin, som jeg kan barbere meg raskere med …« (brand eins, 6/2000, side 85)

I denne runddansen sitter mange bedrifter fast. Stadig forsøker de og deres medarbeidere å nå fastlagte mål. Men knapt nærmer de seg målet, før en eller annen skriker, som i fabelen med haren og pinnsvinet: Jeg er allerede der. Som et resultat anstrenger de seg enda mer. Men forgjeves. De har knapt rukket å nærme seg sitt neste mål, før det skrikes på nytt: Jeg er allerede der. Det kan være fordi en konkurrent har brakt produktet raskere på markedet eller en omstruktureringspro-sess har blitt raskere avsluttet.

Eller, fordi finansmarkedet har lagt målsnøret høyere. Istedenfor 20 må det nå oppnåes en omsetningsvekst på 30 prosent per år. Istedenfor en avkastning på 15 prosent må det nå oppnåes 18 prosent, som er en grunn til at bedriften aldri når sine mål.

Det er det samme på vårt private område. Også her samler vi i økt grad erfaringen: Jeg kommer aldri i mål. Hvis jeg bruker energien min til å imøtekomme de yrkesmessige kravene, får jeg automatisk problemer i privatlivet. Hvis jeg derimot forsøker å imøtekomme kravene fra min familie, mine bekjente eller slektninger, når jeg ikke mine yrkesmessige mål

______

Livet i morgendagens samfunn (36)

Tids- og selvstyring  er ikke tilstrekkelig (6)

Vi trenger nye støttepillarer for vår identitet

Mange mennesker er redde for å spørre seg selv: Hva vil jeg virkelig? Da stiller de seg selv nemlig spørsmålet om hensikten »hvorfor det hele?«. Og de må målrettet treffe beslutninger.

Men hvis stadig flere støttepillarer av vår identitet og indre stabilitet blir morkne, blir vårt jeg til et vaklende byggverk.

Mange våger ikke å riste på dette »vaklende byggverket« av redsel, for at det kan bryte sammen. Kanskje vil det ved ristingen vise seg, at vi slett ikke lever autentisk, men at vår såkalte personlighet bare er sammensatt av tankemønstre og atferdssjabloner, som vi har lagt oss til på grunn av eksternt press.

Vi kan bare oppnå et sterk jeg, hvis vi er klar til å overta ansvaret for oss selv og livet vårt. Anvendelsen av ansvarsprinsippet er den viktigste grunnregelen for personlig suksess og tilfredshet. Fordi den som klarer å lete etter ansvaret for utilfredse arbeidssituasjoner, ulykkelige forhold og egen menneskelig svikt hos seg selv og ikke hos andre i bestemte livssituasjoner, vil få kontroll over livet sitt, og dermed også finne de riktige veiene og strategiene til personlig suksess og tilfredshet.

Vi må lene oss tilbake og spørre oss selv, når vi ennå er stabile: Hva er virkelig viktig for meg? Da har vi ennå flere valg med hensyn til atferd. Da har vi dessuten kraft nok til å bestemme oss.

Men dette gjør vi ofte ikke, fordi vi ubevisst er klar over at:

Hvis vi sier »ja« samtidig som vi sier »nei«, vinner vi indre klarhet. Da står også vår tids-og selvstyring på et solid fundament.

Livet i morgendagens samfunn (35)

Tids- og selvstyring  er ikke tilstrekkelig (5)

Hastighet alene fører oss ikke til målet

At vi så sjeldent lener oss tilbake og spør: »Hva er virkelig viktig (for meg)?« og »hvilken atferd bringer meg i fremtiden videre?«, har også en annen grunn:

Slik som mange bedrifter tror, at det er nok å styrte løs på kundene for å vinne de, tror mange av oss: Jeg må bare gi mer gass, så kommer jeg nok i mål. Med rette skriver Wolf Lotter (Wolf Lotter, i: brand eins 06/2000, side 89):

Hva som er riktig tempo, er avhengig av oppgaven og situa-sjonen til enhver tid. To eksempler.

Eksempel 1: Forestill deg: Du blir kjent med en mann eller kvinne på en fest, som du med en gang liker. Du flørter heftig med vedkommende og føler, at du støter på resonans. Som et resultat utveksler dere telefonnummer på festen eller tilbringer til og med natten sammen. Flott! Men hvordan ville vedkommende utkårne reagere, hvis du neste morgen lovet han/henne »evig kjærlighet« og sa til han/henne, »vi må flytte sammen«, »vi må få felles barn«? Sannsynligvis vil reaksjonen være: »Nå ta det litt langsomt, vi har jo først blitt kjent med hverandre i går.« Altså vil det si »fot fra gassen«.

Omvendt gjelder: Hvis du først melder deg hos han/henne etter fem, seks uker etter at dere traff hverandre, vil du sannsynligvis få følgende reaksjon: »Ja, jeg husker den hyggelige samtalen med deg. Det var virkelig en hyggelig aften. Men desverre er jeg for tiden beskjeftiget med helt andre saker …«

Eksempel 2: Over flere år har det blitt forkynt på ledelses- konferanser: »De sterke spiser ikke de svake, men de raskte kjører forbi de langsomme.« Og fordi dette ordtaket allerede har blitt forkynt så ofte, tror de fleste bedriftsledere på det. Dermed erklærer de hurtighet og fleksibilitet til den øverste bedriftsmaksimen.

Tilsvarende ofte blir bedriftene omstrukturert, tiilsvarende ofte endrer strategiene deres seg, mens til slutt ingen medarbeider (og ofte kunden) ikke vet, hva som egentlig gjelder mer. Konsekvensen er, at de det gjelder tenderer til holdningen: »Alt blir ikke spist så varmt, som det blir kokt.« Det vil si, de hører på de nye parolene, men i sitt indre tenker de: Jeg gjør som før. Om et par måneder gjelder allikevel alt ikke mer. Deres ledere forkynner på sin side: Våre medarbeidere er ikke åpne for forandringer; de vegrer seg for enhver forandring. Men lederne overser derved, at de selv er ansvarlige for å produsere denne holdningen hos sine medarbeidere, fordi de ikke erkjenner at enhver forandring trenger sin tid.

At hurtighet alene ikke kan være vår øverste maksime, viser også følgende eksempel: »Ville den vanvittige kjøringen alene bevare oss for å bli måltidet til den neste som er dyktig, da ville ørkenmusene regjere planetene. Å være den første som sprinter ut av startblokken, er ikke tilstrekkelig. Man må også vite, hvor man løper.«

Livet i morgendagens samfunn (33)

Tids- og selvstyring  er ikke tilstrekkelig (3)

Prioritets-matrise

For en effektiv prioritetsstyring gir denne matrisen følgene konklusjon:

Kvadrant A: Viktige og oppgaver som haster må straks angripes og som oftest av en selv. Det dreier seg om kritiske situasjoner, problemer eller til og med kriser, da viktige saker aldri skal bli hastesaker eller gjøres under stort tidspress.

Kvadrant B: Viktige, men aktiviteter som ikke haster blir som oftest forskjøvet, til de en eller annen gang blir »pressende« og til »skippertaks«-aksjoner, som gjøres i siste liten. De bør planlegges og bli terminfestet bedre.

Kvadrant C: Haster, men uviktige aktiviteter som gjennomgående tar størst andel av yrkesbudsjettet. Her ligger de største tidsreservene til mer effektivitet.
Uviktige oppgaver som haster bør så godt det er mulig reduseres, elimineres eller delegeres.

Kvadrant P: Det som verken virker viktig eller som haster, kan man i grunn og bunn la være og med god samvittighet kaste i den reelle eller virtuelle papirkurv. Viser de seg i ettertid som viktig eller pressende, vil en eller annen spørre etter det eller analogt sende en oppfording. Prinsipielt gjelder:

_____

Likegyldig hvor årsakene til det å ikke kunne delegere ligger: Stadig flere personer sitter om kvelden foran en stabel med ugjorte oppgaver til tross for en god tid- og selvstyring. Resultatet: Arbeidsdagens slutt forskyver seg til sent på kvelden og mange »viktige« oppgaver, som ikke »haster«, blir liggende til tross for de beste hensikter.

________

Riktignok forsøker mange å oppfylle kravene gjennom mer omfattende tidsstyring. Men som oftest ender dette opp i en fysisk eller psykisk kollaps. Grunnene til dette er flere.

For eksempel kan vi bare klare et begrenset pensum med oppgaver – likegyldig om det dreier seg om private eller yrkesmessige oppgaver.

Da er riktignok vår (arbeids-)dag godt strukturert, men til tross for dette er fremdeles mange oppgaver ugjort om kvelden.

Ut ifra mine seminarer vet jeg, at flere og flere mennesker gjør denne erfaringen. De konstaterer: Selv om jeg planlegger og strukturer dagen min godt, klarer jeg ikke pensumet mitt.

Svaret på denne situasjonen fra den klassiske tidsstyringen lyder:Du må gjennomgå dine oppgaver for å finne oppgaver som kan delegeres og slike som du kan kaste i papirkurven. Men mange mennesker er ikke hjulpet med det. De kan meget nøye analysere oppgavene sine, men de finner ingen oppgaver mer, som de kan avgi.

Dessuten kan det å ikke ha mer å delegere ha mange årsaker. Blant annet:

• Arbeidsmengden er effektivt for stor.
• Det mangler personer, som vi kan delegere til.
• Alle oppgavene som er igjen er så viktige, at vi må gjøre de selv.
• Personene som vi teoretisk kunne delegere oppgaver til, er selv overbelastet og forsvarer seg mot nye oppgaver.

________